La structure organisationnelle en Holacratie repose sur une logique d’inclusion progressive, garantissant que chaque cercle et sous-cercle s’articule de manière cohérente pour répondre aux besoins de l’organisation. Cette progression commence par le cercle général, passe par le cercle d’ancrage, puis s’étend aux cercles administratifs (comme le Directoire ou le Conseil de Surveillance) et aux cercles opérationnels fixes.
Lorsque cette structure n’est pas respectée, des problématiques récurrentes émergent : décisions en silos, chevauchements de responsabilités, zones d’ombre dans la gouvernance. À travers des exemples concrets, cette page explique comment éviter ces écueils et attribuer les problématiques aux cercles les mieux qualifiés.
Le sur-cercle est un cercle qui contient un ou plusieurs sous-cercle, et dont la raison d’être est plus large.
- Exemple : Un cercle général peut déléguer au cercle d’ancrage des responsabilités liées à la gestion quotidienne de l’organisation.
Un sous-cercle opère dans le périmètre délégué par son sur-cercle, avec une autonomie pour atteindre sa propre raison d’être.
- Exemple : Le cercle "Communication" agit comme sous-cercle d’un cercle général "Développement Stratégique".
Les interactions entre sur-cercle et sous-cercle sont facilitées par :
- Leader de Cercle : Garantit que le sous-cercle respecte la stratégie du sur-cercle.
- Représentant de Cercle : Défend les tensions du sous-cercle auprès du sur-cercle.
Le cercle général est le niveau stratégique supérieur.
- Raison d’être : Fixer les orientations globales et déléguer les responsabilités aux autres cercles.
- Contenu typique : Vision, valeurs, raison d’être, gestion des partenariats stratégiques.
- Ne contient pas : Activités opérationnelles détaillées ou spécifiques.
Exemple concret :
- Une organisation sociale définit dans son cercle général des priorités comme "Renforcer l'économie locale".
- Si des discussions émergent sur l’achat de matériel pour un atelier local, cela relève d’un cercle opérationnel, pas du cercle général.
Le cercle d’ancrage regroupe les fonctions opérationnelles transversales nécessaires au fonctionnement de l’organisation.
- Raison d’être : Soutenir les opérations courantes.
- Contenu typique : Finances, administration, outils numériques, ressources humaines.
- Ne contient pas : La stratégie globale ou des actions trop spécifiques.
Exemple concret :
- Le cercle d’ancrage gère la mise en place d’un logiciel comptable partagé.
- Si une équipe a besoin de formation sur cet outil, cela peut relever d’un sous-cercle "Formation Numérique".
Ces cercles assurent le pilotage organisationnel et la supervision.
- Raison d’être : Gérer la gouvernance et garantir l’alignement avec les valeurs et la raison d’être.
- Contenu typique : Création de politiques générales, arbitrage des tensions structurelles.
- Ne contient pas : Tâches ou décisions spécifiques d’ordre opérationnel.
Exemple concret :
- Un Conseil de Surveillance valide une politique de rémunération.
- Si un collaborateur a une question sur son contrat, cela relève du cercle RH (cercle d’ancrage).
Ces cercles répondent à des domaines spécifiques et stables de l’organisation.
- Raison d’être : Délivrer des résultats concrets dans leur domaine.
- Contenu typique : Communication, logistique, marketing.
- Ne contient pas : Des arbitrages stratégiques ou la création de politiques générales.
Exemple concret :
- Un cercle "Communication" planifie une campagne sur les réseaux sociaux.
- Si une tension émerge sur l’orientation stratégique de la campagne, cela remonte au cercle général.
Jean, membre d’un cercle opérationnel "Événements", se retrouve à arbitrer entre plusieurs projets sans directive claire. Cela provoque des conflits entre les cercles.
- Problème : L’absence de cercle général laisse chaque cercle opérationnel décider dans son coin, sans alignement stratégique.
- Solution : Créer un cercle général pour fixer les priorités et clarifier les responsabilités.
Jacques est responsable des finances, mais il doit sans cesse répondre à des demandes de formation numérique ou d’administration des outils.
- Problème : L’absence d’un cercle d’ancrage surcharge les cercles spécialisés avec des tâches transversales mal définies.
- Solution : Créer un cercle d’ancrage pour centraliser ces fonctions et clarifier les rôles.
Murielle est membre du Conseil de Surveillance. Lors d’une réunion, des membres discutent longuement d’un problème opérationnel lié à la logistique.
- Problème : Le Conseil de Surveillance perd du temps sur des sujets qui ne relèvent pas de sa mission.
- Solution : Réaffirmer que le Conseil de Surveillance se limite à des arbitrages stratégiques, en renvoyant les tensions logistiques au cercle concerné.
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Créer un cercle général
- Définir la raison d’être globale et les orientations stratégiques.
- Éviter d’inclure des fonctions opérationnelles détaillées.
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Créer un cercle d’ancrage
- Centraliser les fonctions transversales essentielles (RH, finances, outils).
- Assurer que les cercles spécialisés ne soient pas surchargés de tâches administratives.
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Structurer les cercles administratifs
- Attribuer au Directoire et au Conseil de Surveillance des responsabilités de gouvernance et de supervision uniquement.
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Développer les cercles opérationnels fixes
- Créer des cercles stables pour répondre à des besoins spécifiques et permanents.
- Vérifier leur alignement avec les orientations fixées par le cercle général.
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Mettre en place des liens lead
- Désigner des Leaders et Représentants de Cercle pour garantir des interactions fluides.
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