La présente Constitution a été adoptée par les membres fondateurs de la SCIC M Comme Médoc le 1er mars 2025. Elle établit un cadre formel de gouvernance pour assurer la stabilité, la transparence et l’agilité nécessaire au développement des projets de la coopérative.
Revitaliser le Médoc de manière durable et solidaire :
La SCIC M Comme Médoc a pour mission de répondre aux défis sociaux, écologiques et économiques du territoire médocain. Elle vise à développer des projets et des initiatives qui :
Soutiennent une économie locale dynamique et inclusive.
Créent des solutions écologiques et respectueuses du vivant.
Favorisent l’autonomie collective par la transmission des savoirs.
Maintiennent une gouvernance ouverte, transparente et participative.
Anticipent et s’adaptent aux changements économiques, sociaux et environnementaux.
En agissant pour la revitalisation du territoire, M Comme Médoc aspire à construire un avenir résilient, basé sur la cohésion sociale, la durabilité et le respect du vivant.
Un Cercle est défini comme une unité organisationnelle regroupant plusieurs rôles et politiques autour d'une raison d'être commune. Les Cercles peuvent être décomposés en Sous-Cercles, qui assument une responsabilité autonome pour des domaines spécifiques. La relation entre un Cercle et ses Sous-Cercles est hiérarchique mais respecte l'autonomie de chaque Sous-Cercle.
Cercle général : Le Cercle général représente la raison d'être de l'organisation. Il détient tous les domaines et pouvoirs non explicitement délégués à d'autres cercles.
Cercle opérationnel global : Le Cercle opérationnel global représente les fonctions socles, ou fonctions transversales de l'organisation. Ses domaines sont la communication, la comptabilité, les ressources humaines et d'une manière plus générales toutes les fonctions qui serviront de socle à la gestion de l'organisation dans son ensemble.
Cercle Directoire: Le cercle directoire a pour raison d'être d'assurer la mise en oeuvre des décisions stratégiques de l'organisation ainsi que du pilotage et de la gestion de ces dernières. Il assure la représentation de la scic auprès de l'extérieur. En ce sens il assure les fonctions de leader pour le cercle général.
Cercle Conseil de surveillance : Il a pour raison d'être de garantir la conformité de la vision stratégique et du respect des valeurs et de l'éthique de l'organisation fans toutes les décisions prises et en accord avec son objet social.
Cercles opérationnels : Leur raison d'être est de, chacun dans sa spécificité et selon son intitulé de concevoir, mettre en oeuvre, déployer, gérer et essaimer les différents projets faisant partie de l'objet social de l'organisation.
Rôles dans les Cercles :
- Chaque Cercle doit inclure les rôles suivants :
- Leader de Cercle : Responsable de la stratégie et de la coordination globale.
- Facilitateur : Supervise les processus de gouvernance et de prise de décision.
- Secrétaire : Assure la documentation et la transparence des décisions.
- Représentant de Cercle : Fait remonter les tensions des Sous-Cercles au Cercle supérieur.
Les domaines sont délégués selon les principes suivants :
Tout Cercle peut déléguer un domaine à ses Sous-Cercles. La délégation inclut la responsabilité de gestion et d'évolution de ce domaine.
Le Cercle parent conserve une autorité supérieure et peut définir des politiques globales applicables aux domaines délégués.
Chaque Cercle peut établir des politiques pour régir ses domaines ou limiter l'autorité des rôles. Ces politiques s'appliquent également à tous les Sous-Cercles de manière récursive, sauf si elles sont explicitement contournées.
Les Sous-Cercles disposent d’une autonomie dans la gestion de leurs rôles et politiques, tant que celles-ci respectent les directives du Cercle parent.
Les conflits d’interprétation entre Cercles doivent être résolus par le Facilitateur ou le Secrétaire du Cercle parent.
Chaque Sous-Cercle doit rendre compte de ses actions et décisions au Cercle parent à travers :
- Des rapports périodiques.
- Une validation des politiques majeures affectant d'autres Cercles.
Les Cercles peuvent :
Créer de nouveaux Sous-Cercles pour gérer des responsabilités émergentes.
Fusionner ou dissoudre des Sous-Cercles selon l'évolution des besoins organisationnels.
Modifier la raison d’être ou les responsabilités d’un Cercle via le processus de gouvernance.
Chaque cercle fixe dispose d’un Gardien de la Raison d’Être, fonction assurée par le leader de cercle pour :
Garantir la permanence de sa finalité et de sa raison d’être.
S’assurer que toute création de sous-cercles ou de rôles reste alignée avec cette finalité.
Ces responsabilités sont assumées par :
Le Président du Directoire pour le Cercle Directoire.
Le Président du Conseil de Surveillance pour le Cercle Conseil de Surveillance.
Le Leader de chaque cercle pôle opérationnel ou de chaque sous-cercle opérationnel.
Les cercles fixes (juridiques et pôles) sont immuables dans leur finalité et leur structure globale.
La création, modification ou suppression de sous-cercles, rôles et politiques internes aux cercles fixes est adaptative et vise à répondre aux besoins concrets tout en respectant les principes directeurs et la raison d’être du cercle concerné.
Toute décision relative aux sous-cercles, rôles et politiques doit être validée selon les procédures de Gouvernance établies dans la présente Constitution.
Le Gardien de la Raison d’Être est responsable de la définition et de la mise à jour des principes directeurs servant de cadre de référence pour l’élaboration des politiques internes.
Les principes directeurs visent à garantir :
- L’alignement stratégique avec la raison d’être du cercle.
- La cohérence entre les politiques existantes et nouvelles.
- Une efficacité opérationnelle dans la réalisation des objectifs concrets.
Toute proposition de création doit inclure :
Nom du sous-cercle, du rôle ou de la politique.
Raison d’être : Objectif global et finalité, alignée avec la raison d’être du cercle fixe.
Domaines : Processus ou actifs sous le contrôle du sous-cercle ou du rôle (si applicable).
Redevabilités : Activités ou responsabilités assignées (pour un rôle ou un sous-cercle).
Contenu de la politique : Objectif, périmètre d’application, impacts attendus.
Justification : Exigences terrain ou tensions identifiées nécessitant cette création.
Processus de Gouvernance :
La proposition est présentée lors d’une réunion de Gouvernance du cercle concerné.
Le Gardien de la Raison d’Être vérifie l’alignement avec :
La raison d’être du cercle.
Les principes directeurs établis.
Test des Objections :
Toute objection doit être spécifique et démontrer en quoi la proposition menace la raison d’être ou les principes directeurs.
L’objection doit être constructive, en proposant des ajustements pour résoudre la tension.
Rapport circonstancié :
Le Gardien produit avec l'aide du facilitateur et du secrétaire de cercle un rapport circonstancié comprenant :
Acceptation : La proposition est validée et intégrée.
Refus justifié : Les motifs précis du refus ainsi que des recommandations pour une version révisée.
Le rapport est consigné dans le registre des Gouvernances.
Avant la validation, les propositions doivent être évaluées selon les critères suivants :
Alignement stratégique : La proposition est-elle en phase avec la raison d’être du cercle et ses principes directeurs ?
Impact potentiel : Quels sont les bénéfices attendus en termes d’efficacité, de transparence ou de résolution de tensions ?
Faisabilité : Les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires sont-elles disponibles ?
Suivi et traçabilité : La proposition inclut-elle des mécanismes clairs de suivi et d’évaluation des résultats ?
Nature de la modification : Création, suppression ou ajustement des responsabilités ou du contenu.
Justification : Exigence terrain ou tension nécessitant l’ajustement.
Impact attendu : Conséquences positives sur le fonctionnement du cercle.
La modification suit le même processus que la création :
Présentation en Gouvernance.
Vérification par le Gardien.
Test des objections.
Rapport circonstancié validant ou refusant la modification.
Un sous-cercle, un rôle ou une politique peut être supprimé lorsque :
Il ne remplit plus sa raison d’être.
Sa mission a été accomplie ou est devenue obsolète.
Les responsabilités ou les politiques sont fusionnées ou redistribuées.
Proposition formelle : Présentée par un membre du cercle avec justification claire.
Validation : Vérification par le Gardien et test des objections.
Rapport circonstancié : Consignation de la suppression dans le registre des Gouvernances.
Toutes les décisions relatives à la création, modification et suppression des sous-cercle, rôles et politiques doivent être consignées dans le registre des Gouvernances.
Le rapport circonstancié du Gardien est obligatoire pour assurer la transparence et la mémoire organisationnelle.
Chaque politique adoptée fait l’objet d’une revue annuelle pour s’assurer de sa pertinence et de son efficacité.
Le Facilitateur coordonne la revue en collaboration avec le Gardien de la Raison d’Être.
La revue inclut :
Une évaluation des bénéfices mesurables depuis l’adoption de la politique.
Une analyse des retours d’expérience des membres du cercle.
Des ajustements éventuels pour optimiser la politique.
Le Facilitateur est garant du bon déroulement des processus de Gouvernance et de Triage au sein du cercle.
Animation des réunions :
Anime les réunions de Gouvernance et de Triage en respectant les étapes définies dans les articles pertinents.
Guide les discussions pour s’assurer qu’elles restent centrées sur les objectifs de la réunion.
Respect des processus :
Veille au respect des procédures de prise de décision et des rôles établis.
Intervient pour éviter les débats hors cadre ou hors sujet.
Maintien de la dynamique :
Favorise la participation active et l’expression de chaque membre.
S’assure que les tensions exprimées trouvent un traitement adapté.
Le Secrétaire est garant de la production des comptes rendus et de la consignation des décisions prises lors des réunions.
Prise de notes et rédaction des comptes rendus :
Rédige les comptes rendus des réunions de Gouvernance et de Triage.
Consigne les propositions, décisions adoptées, objections et actions assignées.
Mise à jour des registres :
Met à jour le registre des Gouvernances pour les décisions stratégiques.
Met à jour le registre des Tensions pour les résolutions opérationnelles.
Archivage des supports :
Le rôle de Secrétaire peut être :
Tournant : Une personne différente assume la fonction à chaque réunion.
Fixe : Une personne est désignée pour la durée d’un mandat, validé en réunion de Gouvernance.
La modalité est décidée par le cercle selon ses besoins et capacités organisationnelles.
Le leader veille à ce que toutes les activités, décisions et propositions du cercle respectent :
La raison d’être du cercle.
Les principes directeurs définis pour le fonctionnement du cercle.
Alignement stratégique : Valider les propositions de création, modification ou suppression des rôles, sous-cercle et politiques.
Arbitrage des objections : Vérifier et ajuster les propositions pour assurer la cohérence stratégique.
Rapports circonstanciés : Produire des rapports pour justifier l’acceptation ou le refus des propositions.
Un rôle peut être tenu par plusieurs personnes si cela est jugé pertinent pour la charge de travail ou les compétences requises.
Les membres se partagent collectivement les redevabilités du rôle.
Chaque titulaire est responsable de coordonner ses actions avec les autres pour éviter les doublons ou les conflits.
Validation : Le partage d’un rôle est proposé en réunion de Gouvernance et validé collectivement.
Tout membre de la SCIC peut agir de sa propre initiative pour résoudre une tension, dans les conditions suivantes :
L’initiative est clairement alignée avec la raison d’être du cercle ou du rôle concerné.
L’action ne contrevient pas à une politique existante ou aux redevabilités d’un autre rôle.
L’initiative n’engage pas de dépenses financières significatives ou de ressources sans validation préalable.
Après avoir pris une initiative, le membre doit :
Informer les rôles impactés ou les membres concernés.
Documenter l’action entreprise et ses résultats dans le registre des tensions ou le registre des gouvernances.
Les initiatives individuelles ne peuvent pas être utilisées pour :
Modifier une politique existante sans validation en gouvernance.
Contourner les responsabilités assignées à d’autres rôles ou cercles.
Par défaut, les rôles de Gardien de la Raison d’Être et Facilitateur doivent être distincts pour garantir :
La neutralité du Facilitateur dans l’animation.
L’arbitrage stratégique indépendant du Gardien.
Dans des cercles restreints ou en phase de démarrage, le Leader peut cumuler le rôle de Facilitateur.
Conditions de cumul :
Le cumul doit être proposé et validé en réunion de Gouvernance.
Il doit être temporaire et faire l’objet d’une évaluation régulière pour vérifier :
L’absence de conflits d’intérêt.
Le maintien de la dynamique d’inclusion et de participation.
Les Leaders de Cercle disposent de l’autorité nécessaire pour :
Prioriser les actions et projets dans leur cercle.
Approuver ou rejeter des propositions en fonction des besoins du cercle.
Établir des politiques locales pour régir les domaines assignés à leur cercle.
L’autorité des Leaders de Cercle est limitée par :
Les politiques globales établies par le Cercle d’Ancrage.
Les contraintes explicites définies dans la raison d’être et les domaines du cercle.
Les objections valides exprimées lors des réunions de gouvernance.
Chaque décision majeure prise par un Leader de Cercle doit être consignée dans le registre des gouvernances, incluant :
Une description de la décision et de son impact.
Les objections ou ajustements apportés avant validation.
Un leader peut prendre une "Initiative Individuelle" dans les conditions suivantes :
L’action vise à résoudre une tension directement liée à la raison d’être ou aux redevabilités du rôle.
L’action ne doit pas entraîner de dépenses significatives ou engager l’organisation au-delà des limites du rôle.
L’initiative est justifiée par un besoin urgent ou un coût élevé d’inaction.
Après avoir pris une initiative individuelle, le leader doit :
Informer les Leaders de Rôle impactés et leur fournir un compte rendu de l’action.
Apporter les ajustements nécessaires pour résoudre les éventuelles tensions créées.
Les initiatives individuelles ne peuvent pas être utilisées pour :
Modifier ou annuler une politique existante sans validation en gouvernance.
Contourner les responsabilités ou les domaines d’autres rôles.
Par défaut, chaque membre de la SCIC est encouragé à se positionner de manière volontaire et souveraine pour assumer un rôle ressenti comme nécessaire.
Cette démarche repose sur les principes de :
Responsabilité individuelle : Chaque membre évalue ses propres compétences et motivations pour contribuer au collectif.
Engagement volontaire : Les membres prennent des rôles en toute autonomie, sans obligation extérieure.
Identification du rôle :
Présentation du rôle :
Auto-positionnement :
Validation par le cercle :
Le Facilitateur s’assure que l’attribution du rôle respecte les politiques en vigueur et les principes de fonctionnement.
Les membres peuvent exprimer des objections constructives si des ajustements sont nécessaires.
Une fois le rôle attribué, une évaluation régulière est organisée pour :
Vérifier que le rôle est effectivement assumé.
Permettre des ajustements en cas de difficultés ou de changements contextuels.
Si aucun membre ne se positionne pour un rôle essentiel, un processus d’élection intégrative (voir section 2.9) peut être initié.
Le processus d’élection intégrative vise à attribuer les rôles élus (Facilitateur, Secrétaire, Représentant de Cercle) de manière collaborative et transparente.
Présentation du rôle : Le Facilitateur décrit la raison d’être, les redevabilités et les domaines du rôle à pourvoir.
Tour de nomination : Chaque membre propose un candidat, y compris lui-même, et peut expliquer brièvement sa nomination.
Tour d’argumentation : Chaque participant partage les raisons soutenant sa nomination, sans débat.
Tour de clarification : Les participants posent des questions factuelles pour lever les ambiguïtés.
Tour de modification : Les participants peuvent ajuster leurs nominations après avoir entendu les arguments et clarifications.
Validation :
Le Facilitateur guide les participants vers un consensus sur le candidat final.
Les objections éventuelles sont traitées et intégrées au processus.
Si des objections sont exprimées :
Elles doivent être spécifiques et démontrer en quoi la nomination pourrait nuire à la raison d’être ou aux objectifs du cercle.
Le Facilitateur s’assure que chaque objection est testée pour sa validité et, si nécessaire, propose des ajustements.
Le Secrétaire consigne les résultats de l’élection, incluant :
Le rôle élu.
Le candidat choisi.
Les éventuels ajustements ou objections résolues.
La coordination entre les cercles fixes et leurs sous-cercles vise à :
Assurer une communication fluide entre les niveaux stratégiques (cercles fixes) et opérationnels (sous-cercles).
Garantir que les projets, actions et décisions des sous-cercles respectent la raison d’être et les principes directeurs du cercle fixe dont ils dépendent.
Éviter les doublons, les décalages ou les tensions entre les activités des différents sous-cercles.
Chaque cercle fixe désigne un rôle dédié de Représentant de cercle chargé d’assurer la liaison entre :
Le cercle fixe.
Les sous-cercles qui en dépendent.
Le Représentant de cercle est responsable de :
Communication descendante :
Communication ascendante :
Suivi des actions :
Assurer que les actions des sous-cercles sont cohérentes avec les objectifs fixés.
Consolider les rapports d’avancement des sous-cercles.
Pour faciliter la communication, les cercles fixes et sous-cercles s’appuient sur :
Réunions de coordination régulières :
Participants :
Le leader de cercle.
Le facilitateur de cercle
Le secrétaire de cercle
Le représentant du cercle
Les différents rôles du cercle concernés par les sujets abordés.
Objectifs des réunions :
Partager l’avancement des projets et actions des sous-cercles.
Identifier et traiter les tensions ou blocages éventuels.
Ajuster les priorités opérationnelles selon les orientations stratégiques.
Tableaux de bord partagés :
Mise en place d’outils visuels pour suivre :
L’avancement des projets.
Les tensions signalées.
Les décisions stratégiques à appliquer.
Les tableaux de bord sont tenus à jour par les sous-cercles et accessibles à tous les membres du cercle fixe.
Registre des décisions : Toutes les décisions prises lors des réunions de coordination sont consignées et diffusées aux sous-cercles concernés pour garantir leur application.
Tableaux de bord partagés enrichis
Les tableaux de bord incluent:
Un suivi des tensions résolues, avec des liens vers les comptes rendus pertinents.
Des indicateurs de performance clés (KPI) pour chaque projet en cours.
Un statut détaillé pour chaque action prioritaire (en cours, bloqué, terminé).
Les sous-cercles disposent d’une autonomie opérationnelle pour organiser leurs activités et atteindre leurs objectifs.
Cette autonomie est conditionnée par :
Le respect des principes directeurs du cercle fixe.
La prise en compte des orientations stratégiques communiquées lors des réunions de coordination.
Toute création, modification ou dissolution d’un sous-cercle suit le processus défini dans l’Article 1.
Le Représentant de cercle est responsable du suivi de la mise en œuvre des nouvelles structures organisationnelles et de leur diffusion auprès des cercles ou sous cercles concernés ou impactés.
Le Secrétaire est responsable de la traçabilité des échanges entre cercles fixes et sous-cercles.
Les supports suivants assurent la transparence :
Comptes rendus des réunions de coordination.
Registre des décisions pour formaliser les accords et ajustements.
Rapports périodiques consolidés par le Coordinateur pour remonter les besoins et avancées des sous-cercles.
Toute tension entre un cercle fixe et l’un de ses sous-cercles suit le processus suivant :
Première étape : Le Leadeur de cercle tente de faciliter une solution directement avec les membres concernés.
Deuxième étape : Si aucune solution n’émerge, la tension est escaladée en réunion de Gouvernance du cercle fixe.
Troisième étape : Si la tension impacte l’ensemble de l’organisation, elle peut être escaladée au Directoire ou au Conseil de Surveillance conformément à l’Article 5.
Un conflit d’autorité survient lorsque :
Deux ou plusieurs rôles ou cercles revendiquent une autorité contradictoire sur un domaine.
Une initiative individuelle est contestée pour avoir outrepassé une autorité déléguée.
Le Facilitateur du cercle concerné anime une discussion pour clarifier les responsabilités et identifier une solution.
Si aucune solution n’émerge, le conflit est escaladé au Cercle parent pour arbitrage.
En dernier recours, le Directoire peut trancher sur des conflits majeurs impliquant plusieurs cercles fixes ou plusieurs sous cercles.
Toute résolution de conflit doit être consignée dans le registre des tensions, avec :
Une description du conflit initial.
Les décisions prises pour résoudre le conflit.
Les ajustements apportés aux politiques ou aux domaines concernés.
Fluidité organisationnelle : Maintien d’un lien constant entre les cercles stratégiques et opérationnels.
Alignement stratégique : Assure que les actions des sous-cercles sont cohérentes avec les objectifs des cercles fixes.
Amélioration continue : Permet d’identifier et de traiter rapidement les tensions ou inefficacités.
Transparence et traçabilité : Suivi clair des décisions et des actions via des outils partagés.
La gestion des priorités et la planification stratégique visent à :
Aligner les actions des cercles et sous-cercles avec la raison d’être de la SCIC M Comme Médoc.
Structurer la prise de décision en fonction des besoins, des ressources disponibles et des réalités du terrain.
Faciliter l’adaptation continue des priorités pour garantir la réactivité face aux défis et opportunités.
Optimiser l’allocation des ressources (humaines, financières, matérielles) pour atteindre les objectifs stratégiques.
Chaque cercle fixe organise une révision stratégique :
Fréquence : Au moins une fois par trimestre ou selon les besoins.
Participants :
Les membres du cercle fixe.
Les Représentants des sous-cercles concernés.
Le Leader de cercle pour garantir l’alignement stratégique.
Revue des objectifs :
État des projets et des tensions :
Présentation des projets en cours, des réalisations et des éventuels points bloquants.
Identification des tensions prioritaires signalées par les sous-cercles.
Identification des nouvelles priorités :
Intégration des nouvelles réalités du terrain ou des opportunités identifiées.
Prise en compte des ressources disponibles pour valider la faisabilité des actions.
Validation des priorités stratégiques :
Les priorités validées sont consignées dans un plan d’action stratégique contenant :
Les objectifs priorisés.
Les actions nécessaires pour les atteindre.
Les responsables assignés.
Les délais d’exécution.
Pour garantir l’efficacité de la planification stratégique, chaque priorité doit inclure :
Objectifs spécifiques : Détail des résultats attendus.
Mesures de succès : Indicateurs mesurables permettant d’évaluer les progrès (KPI).
Responsabilités : Attribution claire des rôles responsables.
Échéances précises : Délais définis pour chaque étape clé.
Révisions périodiques : Dates de suivi pour ajuster les priorités si nécessaire.
Chaque priorité validée doit inclure des indicateurs de performance clés (KPI), qui permettent de mesurer :
Les progrès réalisés vers les objectifs fixés.
L’impact des actions entreprises sur les tensions ou opportunités identifiées.
Les écarts éventuels entre les résultats attendus et les résultats obtenus.
Les responsables des priorités doivent rapporter les données liées aux KPI lors des Réunions de Suivi.
Les KPI doivent être mis à jour dans le Registre des Priorités à chaque point de revue.
Les KPI peuvent être ajustés en cours de projet si :
Les priorités stratégiques évoluent.
Des écarts importants sont constatés nécessitant une redéfinition des objectifs.
Les sous-cercles prennent en charge les priorités validées par le cercle fixe et :
Les déclinent en actions concrètes à court, moyen et long terme.
Estiment les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles).
Présentent un plan d’action opérationnel détaillé.
- Tableaux Kanban pour la répartition des tâches (physique ou numérique).
- Tableaux de priorisation : Matrices d’impact et de faisabilité pour hiérarchiser les actions.
- Calendriers partagés pour les échéances.
En complément des révisions stratégiques, chaque cercle organise des points de suivi réguliers (mensuels par défaut) pour :
Vérifier l’avancement des actions opérationnelles.
Identifier les déviations par rapport aux priorités validées.
Ajuster les priorités si nécessaire en fonction des nouvelles tensions ou réalités du terrain.
Les ajustements sont validés collectivement lors des réunions de coordination ou des révisions stratégiques, selon leur importance.
Une nouvelle priorité peut être introduite en urgence si elle répond aux critères suivants :
Impact immédiat sur les objectifs stratégiques.
Nécessité d’action rapide pour éviter un blocage ou saisir une opportunité.
Impact négatif important constaté sur une priorité existante, nécessitant une révision immédiate.
Tension majeure identifiée dans un cercle, imposant une redéfinition partielle des priorités stratégiques.
Toutes les priorités stratégiques et leurs déclinaisons opérationnelles sont consignées dans un registre des priorités, comprenant :
Les objectifs stratégiques définis.
Les actions validées pour atteindre ces objectifs.
Les délais associés et les responsables désignés.
Les ajustements réalisés au cours des points de revue.
Le Secrétaire est responsable de la mise à jour et de la diffusion du registre des priorités auprès des membres concernés.
Les outils collaboratifs comme Nextcloud, OpenProject, ERPNext ou le wiki centralisé sont utilisés pour assurer l’accessibilité.
Le système de documentation centralisée garantit :
La traçabilité des décisions, priorités, et tensions au sein de l’organisation.
L’accessibilité des informations pertinentes à tous les membres.
La mémoire organisationnelle pour assurer la continuité des activités et la cohérence stratégique.
Registre des Gouvernances :
Contient les décisions stratégiques prises lors des Réunions de Gouvernance.
Inclut les modifications de politiques, la création ou suppression de rôles, et les objections résolues.
Registre des Tensions :
Recense les tensions exprimées, les propositions formulées et les solutions adoptées.
Permet le suivi des tensions récurrentes ou non résolues.
Registre des Priorités :
Outils Collaboratifs initiaux :
Wiki.js : Documentation centralisée des politiques et processus.
Nextcloud : Stockage des documents partagés et archivage.
OpenProject : Gestion des tâches et suivi des projets.
Mettre à jour et organiser les registres et outils numériques.
Chaque cercle est responsable de :
Maintenir ses propres documents à jour dans les outils collaboratifs.
Partager les informations pertinentes avec les cercles concernés.
Les registres sont accessibles à tous les membres, sauf pour des informations sensibles définies par des politiques spécifiques.
Les nouveaux membres reçoivent une formation sur l’utilisation des outils et l’accès aux informations.
La revue des outils numériques vise à :
Évaluer leur efficacité pour répondre aux besoins stratégiques et opérationnels.
Identifier les éventuelles lacunes techniques ou fonctionnelles.
Proposer des mises à jour, remplacements ou formations complémentaires.
Une revue est organisée annuellement par le sous cercle en charge de la communication.
Les cercles impliqués dans l’utilisation des outils participent à la revue pour fournir leurs retours d’expérience.
Les recommandations issues de la revue sont consignées dans le Registre des Gouvernances.
Les ajustements validés sont mis en œuvre dans un délai défini, avec suivi régulier.
Le Leader joue un rôle de vérificateur et d’accompagnateur stratégique pour garantir que :
Les priorités et actions proposées respectent la raison d’être du cercle.
Les ajustements des priorités restent alignés avec les principes directeurs de la SCIC.
Les déviations identifiées font l’objet d’une analyse stratégique approfondie pour éviter tout impact négatif.
Une tension est une différence perçue entre :
La réalité actuelle (organisation, projet, processus).
Une réalité souhaitée qui permettrait d’avancer vers la réalisation de la raison d’être du cercle ou de l’organisation.
Les tensions peuvent être :
Opérationnelles : Freins, obstacles ou inefficacités dans les activités ou projets.
Organisationnelles : Besoin de clarifier un rôle, d’adapter un processus ou de structurer un sous-cercle.
Chaque Cercle doit organiser des Réunions de Gouvernance avec un préavis raisonnable, diffusé à tous les membres par le Secrétaire du Cercle. Les Réunions de Gouvernance prennent fin à l’heure prévue initialement, sauf si tous les participants présents acceptent une prolongation.
Tout membre absent d’une Réunion de Gouvernance est considéré comme ayant eu la possibilité de soumettre des préoccupations ou des propositions avant la tenue de la réunion.
Pour traiter une tension, le membre concerné peut :
Prendre une initiative individuelle si elle répond aux critères définis dans l’article 2.7.2.
Porter la tension en réunion de gouvernance ou de triage pour une résolution collective.
Les étapes pour porter une tension en réunion sont :
Préciser la différence entre la réalité actuelle et la réalité souhaitée, en explicitant l’impact perçu de cette tension.
Inclure dans la proposition :
Une description claire de la tension.
Une solution proposée alignée sur la raison d’être et les principes directeurs.
Les impacts positifs attendus.
Lors d’une réunion de Gouvernance ou de Triage :
Présenter la tension de manière concise.
Participer aux tours de clarification, de réaction, et d’objection pour affiner la compréhension collective de la tension.
Une fois la tension traitée, le Facilitateur ou le Secrétaire consigne la solution adoptée dans le registre des Gouvernances ou des Tensions, avec :
La décision prise.
Les actions assignées.
Les responsables désignés et les échéances associées.
Les Réunions de Gouvernance suivent le processus suivant :
Tour d’inclusion : Chaque participant partage brièvement son état ou un commentaire d'ouverture sans interruption ni débat.
Établissement et traitement de l’ordre du jour :
Les participants ajoutent des points à l’ordre du jour.
Chaque point est traité à tour de rôle, avec un focus sur les tensions spécifiques.
Tour de clôture : Chaque participant partage une réflexion de clôture, sans réponse ni débat.
Un participant peut demander un « temps mort » à tout moment pour clarifier les règles ou aborder des questions administratives, sans traiter directement des tensions ou propositions. Le Facilitateur peut accorder ou refuser ce temps mort.
Lors des Réunions de Gouvernance, le Facilitateur invite chaque participant à ajouter des tensions ou sujets à traiter à l’ordre du jour. Chaque participant peut proposer autant de points que nécessaire, en fournissant un bref intitulé pour chacun. Les points sont traités un par un, selon l’ordre décidé par le Facilitateur ou à la demande des participants.
En cas de proposition d’élections, ces points peuvent être priorisés dans l’ordre du jour, à la discrétion des participants.
Pour chaque proposition soumise en réunion :
Présentation de la Proposition : Le proposeur décrit la tension et présente sa solution.
Questions de Clarification : Les participants posent des questions pour mieux comprendre la proposition. Aucun débat ou réaction n’est autorisé.
Tour de Réaction : Chaque participant partage son avis, sans discussion.
Résolution des Objections : Les objections valides sont traitées pour intégrer des modifications à la proposition.
Le Facilitateur s’assure que chaque étape est suivie rigoureusement et que les objections sont testées pour leur validité avant d’être prises en compte.
Une objection est valide si elle remplit les critères suivants :
Elle identifie un risque spécifique qui pourrait empêcher le cercle d’atteindre sa raison d’être.
Elle est basée sur des faits ou des raisonnements clairement démontrables.
Elle propose une modification ou une solution alternative pour surmonter le problème.
Présentation de l’objection : Le participant détaille l’objection en expliquant son impact potentiel.
Clarification : Les participants posent des questions pour mieux comprendre l’objection.
Tour de proposition : Les membres proposent des modifications ou des ajustements à la proposition initiale pour intégrer l’objection.
Validation :
Si un ajustement est accepté par le proposeur, la proposition modifiée est adoptée.
Le Secrétaire consigne :
Les objections exprimées.
Les ajustements apportés.
La décision finale (validation ou rejet).
Pour chaque décision prise lors des Réunions de Gouvernance ou de Triage, le Secrétaire consigne :
Le contexte et les tensions associées.
La proposition initiale et les ajustements intégrés.
Les objections soulevées et leur résolution.
La décision finale et les actions assignées.
Chaque action issue d’une décision doit être suivie dans le Registre des Gouvernances ou le Registre des Priorités.
Les responsables désignés doivent fournir des mises à jour régulières sur l’état d’avancement des actions.
Les décisions archivées restent accessibles pour consultation et analyse, permettant de :
Réévaluer les décisions passées si nécessaire.
Identifier des schémas récurrents ou des tensions non résolues.
Toutes les tensions résolues doivent être régulièrement revues pour s’assurer que les solutions mises en œuvre sont efficaces et conformes aux objectifs stratégiques du cercle ou de l’organisation.
Le Secrétaire et le leader sont responsables de :
Organiser un suivi périodique des tensions résolues.
Proposer des ajustements si des tensions similaires réapparaissent.
Une rupture de processus survient lorsque :
Une tension ne peut pas être résolue au sein du cercle concerné, malgré les processus standards.
Un désaccord persistant bloque la prise de décision ou la mise en œuvre d’une solution.
La gouvernance ou les règles existantes ne permettent pas de traiter une situation complexe ou exceptionnelle.
Si une rupture de processus est identifiée, les étapes suivantes doivent être suivies :
- Le Représentant du cercle concerné informe le Cercle parent ou le Directoire de la situation.
- Une description de la tension et des tentatives de résolution est documentée dans le Registre des Tensions.
Discussion au niveau supérieur :
Une réunion spécifique est convoquée avec les membres du Cercle parent ou du Directoire pour évaluer la situation.
Les participants examinent les causes de la rupture et proposent des ajustements.
Décision d’arbitrage :
Le Cercle parent ou le Directoire peut :
Proposer une solution temporaire pour débloquer la situation.
Modifier une politique ou un processus pour éviter des ruptures similaires à l’avenir.
Revoir les responsabilités ou les domaines des cercles impliqués.
Rapport circonstancié :
Chaque rupture de processus doit être consignée dans un rapport incluant :
Une description détaillée du problème.
Les décisions ou ajustements adoptés.
Les impacts potentiels sur la gouvernance.
Suivi des ajustements :
Toutes les propositions, décisions adoptées ou objections résolues sont consignées dans le registre des Gouvernances.
Les comptes rendus de réunion incluent :
Les propositions présentées.
Les réactions et objections émises.
La décision finale, avec ou sans ajustements.
Les rapports circonstanciés émis par le Gardien de la Raison d’Être.
Ce registre est accessible à tous les membres du cercle pour assurer transparence et mémoire organisationnelle.
Les principes directeurs définis par le leader peuvent être révisés :
Sur proposition du leader pour les adapter aux nouvelles réalités.
Lors d’une réunion de Gouvernance, après test des objections et validation par le cercle concerné.
Une tension est une différence perçue entre :
La réalité actuelle (organisation, projet, processus).
Une réalité souhaitée qui permettrait d’avancer vers la réalisation de la raison d’être du cercle ou de l’organisation.
Les tensions peuvent être :
Opérationnelles : Freins, obstacles ou inefficacités dans les activités ou projets.
Organisationnelles : Besoin de clarifier un rôle, d’adapter un processus ou de structurer un sous-cercle.
Pour traiter une tension, le membre concerné peut :
Prendre une initiative individuelle si elle répond aux critères définis dans l’article 2.7.2.
Porter la tension en réunion de gouvernance ou de triage pour une résolution collective.
Les étapes pour porter une tension en réunion sont :
Préciser la différence entre la réalité actuelle et la réalité souhaitée, en explicitant l’impact perçu de cette tension.
Inclure dans la proposition :
Une description claire de la tension.
Une solution proposée alignée sur la raison d’être et les principes directeurs.
Les impacts positifs attendus.
Lors d’une réunion de Gouvernance ou de Triage :
Présenter la tension de manière concise.
Participer aux tours de clarification, de réaction, et d’objection pour affiner la compréhension collective de la tension.
Une fois la tension traitée, le Facilitateur ou le Secrétaire consigne la solution adoptée dans le registre des Gouvernances ou des Tensions, avec :
La décision prise.
Les actions assignées.
Les responsables désignés et les échéances associées.
Toutes les tensions résolues doivent être régulièrement revues pour s’assurer que les solutions mises en œuvre sont efficaces et conformes aux objectifs stratégiques du cercle ou de l’organisation.
Le Secrétaire ou le Gardien des Productions Écrites est responsable de :
Organiser un suivi périodique des tensions résolues.
Proposer des ajustements si des tensions similaires réapparaissent.
Le Leader intervient lors des réunions de Triage pour :
Vérifier que les solutions proposées respectent les principes directeurs et la raison d’être du cercle.
Aider à reformuler ou orienter les propositions si elles s’éloignent de la finalité du cercle.
Registre des Tensions : Toutes les tensions exprimées, les solutions décidées et les actions assignées sont consignées pour un suivi transparent.
Rapports de réunion : Le Secrétaire rédige un compte rendu incluant :
Les tensions présentées.
Les décisions prises (immédiates ou reportées).
Les actions assignées avec responsables et échéances.
Identification de la tension : Le membre identifie la différence entre réalité actuelle et souhaitée.
Proposition de solution : Une idée concrète pour lever la tension est formulée.
Réunion de Triage :
Présentation de la tension.
Clarification.
Décision rapide ou report en Gouvernance.
Suivi et traçabilité : Actions consignées dans le registre des Tensions.
Une tension transversale est une différence perçue entre :
Une réalité actuelle et une réalité souhaitée,
Dont la résolution nécessite l’intervention ou la coordination entre plusieurs cercles (fixes ou sous-cercles).
Une tension peut être ordinaire ou urgente, selon son impact et son degré d’urgence.
Définition : Une tension dont l’impact immédiat est faible ou modéré et qui peut être traitée via le processus standard décrit dans cet article.
Critères :
La tension ne bloque pas les opérations critiques d’un cercle ou de la SCIC.
Elle ne nécessite pas de ressources urgentes ou d’arbitrage immédiat.
Traitement : Suivi de la procédure standard décrite aux sections 3.1 et 3.2.
Définition : Une tension dont l’impact est élevé ou critique et qui nécessite une résolution immédiate pour éviter des conséquences négatives graves pour un cercle ou pour l’ensemble de l’organisation.
Critères :
La tension bloque ou menace une fonction critique ou un objectif majeur.
Elle implique des risques organisationnels, financiers, humains ou juridiques importants.
Une décision rapide est nécessaire pour assurer la continuité des activités.
Tout membre identifiant une tension transversale :
Qualifie l’urgence de la tension selon les critères définis.
Rédige une note de signalement contenant :
La nature de la tension (ordinaire ou urgente).
Les cercles concernés.
L’impact actuel et potentiel.
Une évaluation du degré d’urgence.
La note est transmise au Représentant et au Leader du cercle initiateur.
Résolution au niveau opérationnel :
Les membres des cercles concernés tentent de résoudre directement la tension.
Si une solution est trouvée :
Elle est formalisée dans un accord opérationnel.
Le Secrétaire consigne la solution dans les registres des cercles concernés.
Si aucune solution n’émerge :
Réunion de Gouvernance inter-cercle :
Convocation des membres concernés pour résoudre la tension via un processus structuré :
Présentation de la tension.
Clarification des impacts.
Propositions de solutions et test des objections.
Validation d’une solution commune.
Signalement immédiat :
Le membre ou le cercle initiateur signale la tension comme urgente auprès :
Du Facilitateur du cercle d’ancrage.
Du Directoire ou du Conseil de Surveillance, selon l’impact stratégique.
Arbitrage immédiat :
Une réunion exceptionnelle est convoquée dans les plus brefs délais (au maximum 48 heures après le signalement).
Participants :
Les membres du Directoire pour un arbitrage opérationnel.
Le Conseil de Surveillance.
Objectif : Prendre une décision rapide pour lever la tension et assurer la continuité des opérations.
Formalisation :
La solution décidée est consignée dans un rapport circonstancié comprenant :
La description de la tension et son caractère d’urgence.
Les actions immédiates décidées.
Les ajustements nécessaires à long terme (politiques, rôles, responsabilités).
Toutes les tensions (ordinaires ou urgentes) sont consignées dans un registre des tensions inter-cercle, tenu par le Secrétaire ou le Gardien des Productions Écrites.
Les informations minimales incluent :
La description de la tension.
Sa classification (ordinaire ou urgente).
Les solutions adoptées et les ajustements prévus.
Les cercles impliqués et les responsables de suivi.
Le Leader joue un rôle clé dans :
La qualification initiale : Valider si la tension est ordinaire ou urgente.
L’alignement stratégique : Vérifier que les solutions proposées respectent la raison d’être des cercles concernés.
L’accompagnement : Aider à arbitrer ou reformuler les propositions si nécessaire.
Réunions ordinaires : Organisées à fréquence périodique (par exemple, trimestrielle).
Réunions extraordinaires : Déclenchées immédiatement en cas de tension urgente.
Les tensions stratégiques sont celles qui :
Impactent plusieurs cercles ou domaines essentiels.
Remettent en cause la raison d’être ou les objectifs globaux de la SCIC.
Nécessitent des modifications significatives dans la gouvernance, les politiques ou la stratégie.
Signalement :
Toute tension stratégique est signalée au Directoire par le Facilitateur du cercle concerné.
Un résumé de la tension et de ses impacts est transmis avant la réunion d’évaluation.
Réunion d’évaluation :
Les membres du Directoire convoquent une réunion stratégique exceptionnelle pour analyser la tension.
Les membres concernés des cercles impactés peuvent être invités à contribuer à la discussion.
Décisions stratégiques :
Le Directoire propose des ajustements ou des modifications à soumettre en Gouvernance ou en Assemblée Générale.
Les tensions stratégiques urgentes peuvent faire l’objet d’une solution temporaire pour éviter des perturbations majeures.
Les décisions et ajustements adoptés sont consignés dans un Registre des Tensions Stratégiques.
Les impacts des décisions stratégiques sont évalués trimestriellement.
Les politiques de communication et de transparence visent à :
Assurer une diffusion claire et accessible des informations essentielles.
Garantir une transparence totale des décisions, projets et actions entre cercles fixes, sous-cercles et membres.
Structurer les flux d’information grâce à un écosystème numérique cohérent et interconnecté.
Faciliter la collaboration et l’alignement stratégique entre les différents niveaux de gouvernance.
Communication descendante :
Les décisions stratégiques et les priorités définies par les cercles fixes sont communiquées aux sous-cercles via les Représentants de Cercle.
Les membres des sous-cercles doivent être informés des changements ayant un impact direct sur leurs domaines.
Communication ascendante :
Les tensions, propositions, et rapports des sous-cercles sont transmis aux cercles fixes via les Représentants de Cercle.
Les sous-cercles peuvent solliciter des clarifications ou des directives supplémentaires auprès des cercles fixes.
Chaque membre doit avoir un accès simple et transparent à l’information essentielle via les outils numériques définis (Wiki.js, Nextcloud, etc.).
Les documents et informations partagés doivent être structurés et nommés de manière standardisée pour éviter toute confusion.
Les canaux numériques doivent être utilisés en fonction de leur finalité (ex. : Rocket.Chat pour les échanges rapides, Wiki.js pour les politiques).
Les échanges stratégiques ou opérationnels importants doivent être consignés pour garantir leur traçabilité.
Chaque membre est responsable de consulter régulièrement les informations diffusées par son cercle.
Tout membre peut signaler un problème ou un besoin d’information via les canaux de communication établis.
L’écosystème de M Comme Médoc repose sur une suite d’outils numériques interconnectés, chacun dédié à des usages précis :
| Outil | Usage principal |
|---|---|
| Nextcloud | - Stockage centralisé des documents partagés. - Espace d’échange de fichiers. |
| OpenProject | - Suivi des projets : gestion des tâches, jalons et priorités. - Suivi des avancées en temps réel. |
| Wiki.js | - Documentation centralisée : politiques, décisions, procédures et comptes rendus. - Support de référence évolutif. |
| Rocket.Chat | - Communication instantanée entre membres des cercles et sous-cercles. - Canaux dédiés par cercle pour les discussions opérationnelles. |
| Draw.io | - Schématisation des flux et processus pour clarifier les organigrammes et les workflows. |
| LimeSurvey | - Collecte de données : réalisation de sondages et questionnaires internes ou externes. |
| ERPNext | - Interconnexion et gestion intégrée des activités économiques : CRM, comptabilité, vente, etc. |
Tous les documents stratégiques et opérationnels (comptes rendus, rapports, registres des décisions, etc.) sont stockés sur Nextcloud dans des dossiers structurés par cercle et sous-cercle.
Chaque document doit être clairement nommé et classé dans une arborescence commune définie collectivement.
Le Gardien des Productions Écrites veille à la mise à jour régulière et à l’archivage des versions obsolètes.
Les priorités stratégiques validées par les cercles fixes sont déclinées en projets et tâches dans OpenProject.
Chaque projet inclut :
La description des objectifs.
Les responsables désignés.
Les jalons et échéances.
Les statuts d’avancement (en cours, terminé, bloqué).
Les sous-cercles assurent la mise à jour régulière de l’état d’avancement de leurs tâches.
Wiki.js est utilisé pour centraliser :
Les politiques validées et procédures organisationnelles.
Les comptes rendus des réunions de Gouvernance et de coordination.
Les décisions structurantes pour la SCIC.
Chaque membre a accès au wiki pour consulter ou contribuer, selon les droits définis.
Le Gardien des Productions Écrites veille à maintenir le contenu à jour et organisé.
Rocket.Chat est utilisé pour les échanges rapides et collaboratifs entre membres :
Canaux de communication dédiés : Un canal par cercle fixe et sous-cercle.
Un canal transversal pour les annonces globales.
Des groupes temporaires peuvent être créés pour les projets spécifiques.
Bonne pratique : Les échanges ayant un impact stratégique ou nécessitant une formalisation doivent être consignés dans OpenProject ou Wiki.js.
Draw.io est utilisé pour schématiser :
Les organigrammes des cercles et sous-cercles.
Les flux de communication et processus décisionnels.
Les workflows des projets pour faciliter la compréhension des interdépendances.
LimeSurvey permet la création de questionnaires et sondages pour :
Recueillir les avis des membres sur des priorités ou décisions stratégiques.
Identifier les tensions récurrentes au sein des cercles.
Évaluer les actions et projets mis en œuvre.
ERPNext est utilisé pour piloter les activités économiques de la SCIC :
Gestion des relations clients (CRM).
Gestion de la comptabilité et des finances.
Suivi des ventes et des stocks si applicable.
ERPNext peut être interconnecté aux autres outils pour synchroniser les informations stratégiques et opérationnelles.
Les projets stratégiques validés par les cercles fixes doivent être suivis à l’aide des outils collaboratifs (ex. : OpenProject).
Chaque projet doit inclure les éléments suivants :
Description : Objectifs, responsables, échéances.
État d’avancement : Tâches réalisées, blocages éventuels.
Résultats attendus : Indicateurs de succès et impacts prévus.
Les mises à jour des projets doivent être réalisées à une fréquence définie (ex. : hebdomadaire).
Toutes les décisions prises lors des Réunions de Gouvernance ou de Triage doivent être consignées dans un registre centralisé.
Les éléments documentés incluent :
La description de la décision.
Les tensions ou propositions associées.
Les objections résolues ou intégrées.
Les actions assignées et les responsables.
Le registre doit être accessible à tous les membres du cercle concerné.
Chaque cercle est responsable de produire des rapports périodiques (ex. : mensuels) résumant :
L’état des projets en cours.
Les tensions résolues ou non résolues.
Les priorités et actions à venir.
Ces rapports sont partagés avec les cercles parent et les membres concernés.
Les données sensibles comprennent toutes les informations susceptibles d’avoir un impact négatif en cas de divulgation, notamment :
Les données financières ou contractuelles confidentielles.
Les informations personnelles des membres ou partenaires.
Les projets stratégiques en phase de négociation ou de développement.
Les données sensibles sont stockées dans des espaces sécurisés, accessibles uniquement aux membres autorisés.
Les autorisations d’accès sont définies par le Cercle parent ou le Directoire, selon les politiques en vigueur.
Les données sensibles ne peuvent être partagées qu’avec l’autorisation explicite des membres responsables.
Toute diffusion doit être consignée, incluant :
Le contenu partagé.
Les destinataires.
Le contexte et les objectifs.
Un audit annuel des pratiques de gestion des données sensibles est effectué pour garantir :
La conformité aux politiques internes.
La sécurité des outils numériques utilisés.
La traçabilité des accès et partages.
L’intégration des outils numériques dans la gouvernance vise à :
Optimiser la traçabilité des décisions et des tensions.
Faciliter la collaboration entre les cercles et les membres.
Garantir une accessibilité simple et sécurisée des informations stratégiques et opérationnelles.
Les outils numériques suivants constituent l’écosystème de gouvernance de la SCIC MCM :
Nextcloud : Stockage des documents partagés et des registres de gouvernance.
Wiki.js : Documentation centralisée des politiques, décisions, et procédures.
OpenProject : Gestion des priorités stratégiques, des projets, et des tâches.
Rocket.Chat : Communication instantanée pour les échanges entre cercles.
LimeSurvey : Collecte de données via sondages ou questionnaires internes.
Draw.io : Schématisation des flux, organigrammes, et workflows.
Documentation systématique :
Toute décision prise en réunion de Gouvernance ou de Triage est consignée dans Wiki.js ou Nextcloud.
Les priorités et projets validés sont intégrés dans OpenProject pour suivi.
Mises à jour régulières :
Les membres responsables doivent mettre à jour les informations dans les outils à une fréquence définie (ex. : hebdomadaire pour OpenProject).
Le Gardien des Productions Écrites est chargé de superviser la mise à jour globale.
Accès sécurisé :
Les accès aux outils sont restreints en fonction des responsabilités de chaque membre.
Des formations initiales et des rappels périodiques sont organisés pour garantir une utilisation efficace.
Une revue annuelle de l’écosystème numérique est organisée pour :
Identifier les besoins d’amélioration ou de mise à jour des outils.
Vérifier l’adhésion des membres aux bonnes pratiques définies.
Mesurer l’impact des outils sur la gouvernance et la collaboration.
Les ajustements proposés sont validés en Réunion de Gouvernance.
- Mettent à jour et organise les contenus sur Nextcloud et Wiki.js.
- Veillent à l’archivage et à l’accès des documents.
Responsabilités :
Suit l’avancement des projets dans OpenProject.
Facilite la communication entre cercles via Rocket.Chat.
Contribuent à la mise à jour régulière des informations dans les outils selon leurs responsabilités :
OpenProject pour les projets.
Rocket.Chat pour les échanges.
LimeSurvey pour les consultations.
Nextcloud et Wiki.js : Mise à jour en continu après chaque réunion ou décision importante.
OpenProject : Mise à jour hebdomadaire par les sous-cercles pour le suivi des projets.
Rocket.Chat : Communication instantanée au besoin, avec consigne de formalisation des décisions importantes.
LimeSurvey : Déployé ponctuellement selon les besoins de collecte de données.